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¿No es tiempo para cambios?

Publicado: 10 abril, 2011 en Uncategorized
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“En una época de cambio radical, el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran preparados para vivir en un mundo que ya no existe”.

Eric Hoffer.

Desde todos los medios de comunicación cualquiera que sea su ideología, y desde hace aproximadamente un par de años, no paran de bombardearnos reiteradamente con los términos “crisis económica y financiera”. Está claro, difícilmente existan personas en nuestro país que desconozcan el término o cómo afecta a su situación de manera individual, pero…¿somos conscientes de cómo de manera colectiva, esto afecta directamente a “derechos” tan asumidos en el Estado de bienestar como la Sanidad? Y, lo más importante..¿Son conscientes de ello nuestros políticos sanitarios, gerentes, y líderes clínicos?, o dicho de otro modo, están preparados para afrontar las repercusiones de la crisis nuestros macro, meso y microgestores?

 

Según Luis Ángel Oteo Ochoa, Jefe Departamento de Desarrollo Directivo y GSS. Escuela Nacional de Sanidad, Instituto de Salud Carlos III, y en el marco de unas Jornadas  de estudio sobre la financiación sanitaria, realizadas el pasado 28 de marzo en Madrid, nos encontramos en una situación crítica desde el punto de vista financiero que  nos obliga a adoptar nuevos roles no existentes hasta el momento, con la dificultad añadida de que muchos de los ya existentes, y cómo hemos citado en numerosas ocasiones a lo largo de nuestro blog, ni siquiera están consolidados.

Por otra parte el escenario económico y fiscal no puede ser mas adverso para conseguir de nuevo el reequilibrio, reequilibrio que tiene como asignatura pendiente la financiación en el debate de las “sostenibilidad”  y que en este momento de final de ciclo económico sin precedentes por su dificultad, nos hace mas cuesta arriba la búsqueda de la misma.

 

J.R.Mora. Humor gráfico.

J.R.Mora. Humor gráfico.

Por tanto, ha llegado la hora de plantearnos alternativas a la financiación que dejen de lado un copago, ya que éste aumentaría la inequidad, pero que conserve al Hospital como empresa de servicio y lo conduzcan mediante un liderazgo impulsado en valores, abierto al aprendizaje, a la mejora continua y la búsqueda de la excelencia, con la gestión clínica, que ha de convertirse en el motor de la nueva reforma, pero

¿A cargo de quién está la búsqueda de estas nuevas formas financiación?¿Tenemos individuos capacitados para ello?

Y más importante aún, en el contexto actual,

¿Es posible hacerlo manteniendo una de los más importantes pilares del estado del bienestar?

El cambio es la única cosa inmutable.”

Arthur Schopenhauer.

 

LOS RETOS DE UNA GESTIÓN HUMANISTA

Publicado: 26 marzo, 2011 en Uncategorized
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ciencia y humanismo han de ser un brazo y no un muro que separa razón y sentimiento”—Pablo Picaso.

La política sanitaria no siempre se planifica con criterios éticos. Los propios médicos, muchas veces, se encuentran en tensión entre dos estilos de ejercicio, uno gobernado por los valores y su concreción en las normas morales de compromiso con el paciente, y otro dictado por criterios políticos economicistas, o incluso por los propios intereses egoístas o corporativos, que se concretan en normas de gestión ajenas al mundo de los valores.

El hombre de Vitruvio. Leonardo Da Vinci

El humanismo es una postura filosófica que sitúa al hombre y los valores humanos por encima de los demás valores, por tanto, parece recomendable suscitar una reflexión que culmine con la manifestación explícita de estos valores para orientar, posteriormente, la actividad institucional hacia ellos. Si el sistema sanitario está centrado en conseguir la salud del paciente, un objetivo prioritario tendrá que ser la humanización de la asistencia frente a la cosificación de la misma a la que abocan algunos criterios de gestión que ignoran el mundo de la ética; Esto es, si la una de las metas de la sanidad es el paciente como eje del sistema sanitario, habría que identificar mediante reflexión conjunta entre líderes clínicos y gestores otros factores que implícitamente modulan la labor cotidiana.

En la empresa sanitaria existen dos tipos de clientes. El externo que es cualquier ciudadano y el interno que son los profesionales que trabajan en dicha empresa. Humanizar la atención al cliente externo es un tema sobre el que se han escrito ríos de tinta, pero ¿qué ocurre con la humanización del cliente interno, del profesional? En este caso, el profesional debe percibir en manera explícita el respeto por su actividad, con condiciones de espacio físico y características de población asignada tales que le permitan un ejercicio ajustado a su cualificación y con un mínimo de calidad.

En cualquier otro caso, aunque es posible que se esté mejorando la eficiencia del sistema, se potencia la fatiga mental de los profesionales y se desvaloriza su actividad, así que, cuando no se cumple este reconocimiento previo, se está deshumanizando la medicina en relación al cliente interno que es el profesional.

Por tanto Gestión sanitaria y práctica de la medicina tendrían que verse siempre como dos niveles complementarios de actuación. Su nexo de unión está en la identidad que proporcionan los valores compartidos por ambos mundos y es el gestor el encargado del equilibrio de la balanza sin olvidarse que en este tipo de organizaciones no debería desvincularse nunca el compromiso social de las decisiones meramente económicas, ni de qué “la evidencia es la más decisiva demostración”(Cicerón).

 

“Product manager” ¿producto del cambio?

Publicado: 10 marzo, 2011 en Uncategorized
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“El futuro dejado a sí mismo, solamente repite el pasado. El cambio sólo puede ocurrir ahora.”
                                                                                                                                                                                            Nisargadatta.

 

     Como figura indispensable en el trono del marketing de toda empresa que se precie, la misión del product manager es, por definición, gestionar la vida de uno o más productos desde su definición y lanzamiento hasta el momento en que desaparece, siempre con el objetivo fundamental de conseguir la máxima rentabilidad a través de las ventas, detectando y cubriendo las oportunidades de mercado y cuidando a la par las necesidades internas de la red;  aunque aún no esté muy bien delimitado nació hace medio siglo, pero  su mismo nombre “jefe de producto” parece no reflejar lo que a posteriori nos cuentan.

     Por tanto, su creación en el mundo empresarial obedece a necesidad de colocar bajo una sola responsabilidad todas las actividades relativas a un producto o servicio dejando de lado la organización tradicional que las dispersaba y, por lo tanto, diluía las responsabilidades y atribuciones entre varios.

     Francesc Moreu, es uno de los más fervientes defensores en nuestro país de la evolución de los jefes de servicio hacia este concepto, dejando a un lado sus razonamientos técnicos y científicos y discurriendo en términos de mercado, producto y cliente, subordinando a ellos la asistencia, docencia e investigación.

     El problema radica en que incorporar los costes al lenguaje habitual de los que nos sanan con sus manos, genera desconfianza e incluso hace saltar la alarma entre los temerosos del naufragio del estado de bienestar, ya que la cabida del paradigma inalterable a lo largo de los años basado en el “cuidar y curar” entra en serio conflicto con la nueva bandera que se pretende acuñar de “esto es un negocio”. Aún así, y aunque parezca imposible a ambas corrientes las une un denominador común, y éste, como ya imaginan es “la necesidad de un cambio, el cual, para los defensores del “product manager como jefe de servicio”, traerá consigo el final de la uniformidad actual de los organigramas, cada centro adecuará su modelo organizativo a las características del mercado, a las peculiaridades de los negocios que lo sirven y a las personas con las que cuentan (que no a sus pacientes), reforzando las actividades de soporte clínico, como la gestión de pacientes, la planificación operativa, la calidad y atención al cliente. Por todo ello, ¿no sería más indicado llamarlo Market Problem Manager?.

      El futuro es incierto y no existe una gestión feliz que unifique opiniones al igual que no existe Un mundo feliz, ni siquiera el de Aldous Huxley, por tanto, sólo la experiencia y el tiempo darán y quitarán razones, lo único que tenemos claro en la actualidad es que es una tendencia en auge hacia la que se enfocan las mas reseñadas fuentes de enseñanza sobre el tema, y cuyo objetivo es pasar de la “gestión clínica” a la “gestión de la clínica”.

“Nosotros mismos debemos ser el cambio que deseamos ver en el mundo”

M.Ghandi

                                                                                                                                                       

 

Salud, gestión y todo lo demás

Publicado: 22 febrero, 2011 en Uncategorized
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“Si las puertas de la percepción fueran depuradas, todo aparecería ante el hombre tal cual es, infinito”

                                                                                                                                                                                                        William Blake.

       Según The guardian, periódico británico, muy conocido por su sección cultural, entre otras cosas, «William Blake es con gran margen  el mayor artista que Gran Bretaña ha producido», y sin embargo, para entender su obra no podríamos jamás separar la poesía de las artes visuales, ya que él mismo las veía como “dos medios de un esfuerzo espiritual unificado”, lo que las hace por tanto necesarias en conjunto  para apreciar correctamente su trabajo; Del mismo modo, y siempre a través de mi propio cristal, me atrevo a escribir, o mínimamente a esbozar, que para entender la gerencia dentro del campo sanitario, jamás podremos separar al “clínico” del “economista”, por mucho que los enfrente el espejo, y aún superando  la tragedia del hundimiento del barco que unía sus dos orillas.

        Al igual que no se discuten las capacidades del clínico para sanar, no deberían ser discutidas las habilidades del gestor para llevar a cabo la labor que su propio nombre indica, gestionar, labor para la cual, se necesitan, indiscutiblemente, conocimientos y experiencia en el ámbito económico y empresarial, ambos campos menospreciados por la oligarquía médica resistente a ceder parte de su poder, e incapaz de respetar u obedecer criterios que no le son propios, y sobre todo provenientes de especialistas en materias que consideran ajenas.

La escalera de Jacob. W. Blake. Fuente: Blake jacobsladder.jpg

         El hospital del presente y por supuesto, los hospitales del futuro de Antonio Durán (Consultor Internacional y Consejero Técnico del Observatorio Europeo Sobre Sistemas Sanitarios. OMS-Europa), no se conciben si un Cargo Gerencial cada día más desafiante, un “administrador hospitalario” que deja de lado el antiguo concepto de “planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo” para acuñar un concepto de gestión como algo “imprevisible, fragmentado y a corto plazo, con cambios rápidos y nuevas tecnologías, con problemas complejos que exigen atención y solución rápida, que no se resuelven por sí solos, ni se detectan y analizan fácilmente”, sino que exigen al Gerente “buscar,  integrar y coordinar de forma efectiva los recursos de los que dispone, siendo siempre un trabajo incompleto, que requiere encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para acondicionar las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes”, es decir, que es contínuo y  nunca finaliza.

         Por todo ello, se presume que, la tan cotizada “capacidad de liderazgo”, perseguida de manera incesante por los clínicos, aunque esencial,  es insuficiente, ya que  la complejidad de la organización moderna exige habilidades administrativas superiores a las de la experiencia y sentido común.

         Es un error muy común hoy en día creer que las previamente nombradas, experiencia anterior y el sentido común, serán suficientes para el buen desempeño de la gestión hospitalaria y por ello la mayoría de los gerentes de hospitales sólo tiene contacto con la gestión cuando asume el puesto de administración por lo que llega sin preparación sistemática para el cargo, y más teniendo en cuenta que en la mayoría de los casos, su formación previa está basada, casi de manera  casi exclusiva en ciencias de la salud.

          Por tanto, es hora de que los Gurús de la salud, abran las puertas, se depuren, se aparten, y dejen paso a los Gerentes, con toda la amplitud que implica el término, ascender peldaño a peldaño por la escalera de la organización hospitalaria, hasta llegar al lugar que les pertenece, permitiéndoles así, ejercer, sin juicios previos, presiones,  ni coacciones, la difícil labor que tienen encomendada.

Hoy… abrimos nuestros ojos al mundo

Publicado: 9 febrero, 2011 en Uncategorized
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Sabemos que ha nacido un verdadero genio, cuando todos los necios se conjuran contra él”

-La conjura de los necios-   Jhon Kennedy Toole.

¿Representan a  Ignatius J. Reilly alguno de estos dos calificativos? ¿Son nuestros gerentes tan necios o tan virtuosos como unos pocos se atreven a calificar? ¿Qué factores influyen en esta clasificación tan extremista del cargo? ¿Influyen sus características personales, las intrínsecas, las que le vienen dadas?

 

J. Svankmajer. Fuente:Exolimpo.com

La respuesta a éstas y otras preguntas nos han empujado a comunicarnos a través de la red, de este modo,  intentaremos, día tras día, no sólo acallar nuestras dudas y solventar nuestras curiosidades, sino también, atraerles e interesarles con nuestras opiniones, crear debate en lo que consideramos son temas candentes, cambiantes, actuales y en plena ebullición en el ámbito sanitario y público de los tiempos que corren, por lo tanto, intentaremos hacer desaparecer los fantasmas y mitos que rodean ese ámbito tan controvertido que es la gestión.

“Cuando el espíritu se desvanece aparece la forma”.

-Charles Bukowski.

¡Bienvenidos todos los que nos quieran acompañar!