¿Espejismo tecnológico?

En el proceso de mercantilización de la salud, los medicamentos junto con recientes avances en el conocimiento científico y la tecnología han dado lugar al desarrollo de una amplia gama de nuevas pruebas, nuevos agentes farmacológicos, y nuevos procedimientos diagnósticos y terapéuticos, constituyéndose en un  área central en la puja por el poder económico, desarrollando diversas estrategias para aumentar sus ganancias y mantener la hegemonía, en un momento en el que el mundo se plantea la sostenibilidad del sistema.

La crisis económica ha puesto en evidencia los  problemas que tiene la financiación de los sistemas públicos de protección social, pero también y sobre todo, los grandes problemas que tiene un sistema económico basado en  la especulación financiera y que ha producido la búsqueda de nuevos nichos de negocio, convirtiendo la prestación de servicios de salud básicos tanto públicos como privados en objeto de los deseos empresariales.

Existe un consenso generalizado de que en torno al  30% de la utilización tecnológica no está basada en ninguna evidencia científica y en otro 30% de los casos es cuestionable, igualmente mediante la sobreutilización estamos perpetuando graves desigualdades económicas. El significado de «No hacer daño» ha cambiado, creemos que «hacerlo todo» es la mejor práctica y la única manera de prevenir el daño, pensamos que va a protegernos de la culpa, la mayoría de los médicos no toleran la incertidumbre, son intensamente adversos al riesgo tal y como menciona Sean Palfrey, MD en New England.

La tecnología, por novedosa y por espectacular, impresiona a propios  y a extraños; es lo que Enrique Bernal y Salvador Peiró han denominan fascinación tecnológica. Por ello, todo profesional debería cuidarse de los espejismos que la tecnología genera y tener claro que la tecnología sólo es un medio y no un fin.

¿Realmente quienes son los máximos beneficiarios en la realización de una prueba, el paciente, los laboratorios, la industria farmacéutica, los administradores del sistema sanitario?¿Deberíamos replantearnos y redescubrir el valor del juicio clínico, la importancia de la reflexión personal, científico-técnica, intelectual y administrativa de nuestros médicos?

Nuestro tiempo y atención se han desviado a la tarea de clasificar los datos en lugar de aclarar lo que es importante. Debemos adecuar la utilización tecnológica y la práctica clínica, y disminuir la utilización ineficiente, el ahorro potencial de estas medidas es alto  pero teniendo en cuenta que su efecto solo puede producirse a medio y largo plazo, se precisa de la colaboración de los profesionales de salud, fomentando la formación de la medicina basada en la evidencia, evaluando la utilización tecnológica, su seguridad y la relción coste-efectividad para adecuarla a las necesidades de salud.

 

-Athenea-

El dinero ¿a quién motiva?

En una de nuestras entradas anteriores hablábamos de incentivos financieros como efecto motivador, pero la motivación tanto de médicos como de gerentes ¿se puede circunscribir al mero incentivo monetario o el motivo debe ser entendido como algo diferente?

Por motivación entendemos la disposición a emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual.

El incentivo es externo a la persona y su relación con el trabajo, mientras que el motivo si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo más probable es que sea creado por el propio individuo.

Según Herzberg los factores extrínsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfacción, se vinculan a la relación empresa-empleado, en tanto los factores intrínsecos son propios de la persona, generan motivación y satisfacción laboral, se vinculan a  las posibilidades de logro, status, reconocimiento.

Respecto a los incentivos monetarios hay quienes sostienen que se trata de un tipo de recompensa que no motiva a trabajar mejor, sino que actúa como condicionador del comportamiento del empleado, el dinero solamente podría motivar a quienes ya están motivados, es necesario que la retribución monetaria se acompañe de incentivos no monetarios.

Así se desprende del ranking de las 25 mejores empresas para trabajar en España de 2010,elegidas por sus plantillas como las compañías que mejor tratan a sus empleados, elaborado por el instituto de origen estadounidense Great Place to Work. Algunas de las conclusiones que se desprenden del informe reflejan por orden de prioridad la flexibilización de su horario laboral cuando lo necesiten, y el cumplimiento de las promesas de sus directivos. Lo mejor de las empresas es la seguridad de las mismas, la igualdad de oportunidades y el trato justo.

¿Podemos trasladar estos aspectos a las organizaciones sanitarias?

Actualmente los políticos y los gestores tienen que identificar y aplicar una combinación de incentivos financieros y no financieros que contribuya a alcanzar los objetivos de política general relacionados con la contratación y la retención. Se precisa un mayor compromiso y voluntad política y una financiación de los incentivos mejor dirigida y orientada.

Un trabajador motivado se traduce en mayor eficiencia y menor rotación y, consecuentemente, rentabilidad y competitividad. Estas medidas también son fundamentales para atraer y retener al talento, un bien escaso en las organizaciones. El sueldo ya no es lo esencial, aspectos como la flexibilidad horaria y posibilidades de desarrollo, participación en la toma de decisiones, grado de implicación y consideración de las opiniones de los trabajadores, se están volviendo determinantes.

La historia del bambú japonés

No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante. También es obvio que quien cultiva la tierra no se impacienta frente a la semilla sembrada.

Hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo transforma en no apto para impacientes.

Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad,no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto que, un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas infértiles.

Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de sólo seis semanas la planta de bambú crece ¡mas de 30 metros! ¿Tardó sólo seis semanas en crecer? No, la verdad es que se tomó siete años y seis semanas en desarrollarse.

Este bambú estaba generando un complejo sistema de raíces que le permitirían sostener el crecimiento.

Sin embargo, en la vida cotidiana,muchas veces queremos encontrar soluciones rápidas y triunfos apresurados, sin entender que el éxito es simplemente resultado del crecimiento interno y que éste requiere tiempo.

En muchas ocasiones estaremos frente a situaciones en las que creemos que nada está sucediendo.

En esos momentos, recordar el ciclo de maduración del bambú japonés.

Si no consigues lo que anhelas, no desesperes… quizá sólo estés echando raíces…

-Athenea-

¿Reinventando el sistema?

“Sólo cuando la gente tiene el interés y la pasión por conseguir algo se puede desarrollar un modelo innovador” A. Srinivasan.

El Aravind Eye Care System: un modelo de atención integral.

http://entrepreneurindia.in/for-your-eyes-only/4157

Aravind Srinivasan tiene 43 años, es oftalmólogo y tiene varios másteres en finanzas, conocimientos que ha usado para desarrollar un modelo de gestión sanitaria en la India basado en la compasión y no en la rentabilidad a corto plazo. Administra el Hospital Aravind Eye que trata la ceguera a 2,4 millones de personas al año.

India es uno de los pocos países en desarrollo donde, a pesar del rápido crecimiento  demográfico, los casos de ceguera han disminuido en la última década. Este logro guarda sin duda relación con el acceso a tratamientos asequibles, junto a  experiencias  organizativas como el Sistema Aravind de Cuidado Ocular (Aravind Eye Care System) dado que el gobierno por sí sólo no puede atender las necesidades sanitarias de toda la población, en especial de los pobres.

Por su éxito como estrategia organizativa en la eliminación de la ceguera evitable, reconocido como modelo en otros países en desarrollo, el sistema Aravind requiere una atención especial.

El sistema Aravind intenta alcanzar un gran volúmen de resultados, con un servicio de alta calidad, bajo costo y autosuficiencia. Su red de hospitales está reconocida como la organización más productiva en el cuidado ocular del mundo, tanto por el número de cirugías realizadas como por el número de pacientes atendidos. El principio rector consiste en garantizar a todos los pacientes un servicio de alta calidad, con independencia de su nivel económico. El procedimiento es un sistema de tarifas acordes a la capacidad de pago y una gestión eficaz.

¿Cómo gestionar los recursos para la máxima optimización, atendiendo gratuitamente a la población?

El 80% de los gastos en cirugía son de carácter fijo, es decir, aquellos costes independientes del volúmen de producción, sueldos, suministros; sólo el 20% son variables, por tanto aumentando el volúmen de pacientes disminuyen los costes de forma radical : ”El médico es el cuello de botella en nuestra sistema, por lo que tenemos que hacer todo lo posible para asegurarnos que éste pueda trabajar de forma eficaz”

De esta forma, Aravind provee asistencia gratuita o subsidiada con la misma calidad al 65% de los pacientes, manteniendo su vialidad financiera con los ingresos del tercio restante. La visión de la compañía combina así principios de libre empresa y compasión al servicio de la sociedad.

Aravind es un modelo integral de atención a la salud ocular que comprende:

– Un centro internacional de capacitación oftalmológica a todos los niveles, al que acuden profesionales de la India como del resto del mundo, a enseñar y a aprender;

– Un sistema de campamentos oculares para extender la atención a comunidades del entorno;

– Un instituto de investigación para la mejora del cuidado ocular;

– Un laboratorio que fabrica medicamentos de calidad y a costos asequibles, este juega un papel clave, que en el futuro puede ser decisivo, en la provisión de medicamentos y suministros quirúrgicos de calidad a precios asequibles tanto en la India como para otros países.

¿Sería posible implantar este modelo en “países desarrollados”?¿existen intereses por encima de los problemas comunitarios?. En Occidente, ¿priman los intereses de la población o la avaricia y la búsqueda de gratificación personal?

“Todos los hombres sueñan, pero no del mismo modo. Los que sueñan de noche en los polvorientos recovecos de su espíritu, se despiertan al día siguiente para descubrir que todo era vanidad. Más los soñadores diurnos son peligrosos, porque pueden vivir su sueño con los ojos abiertos, a fin de hacerlo posible”. (Lawrence de Arabia)

-Athenea-

Desigualdad de género, ¿realidad o ficción?

Aunque la desigualdad de género es una “enfermedad social” de la que se habla desde hace años, en el ámbito de la ciencia y la investigación no se dispone de estudios epidemiológicos amplios, que avalen esta desigualdad, tal y como señala Mercè Piqueras, bióloga, traductora y divulgadora científica, miembro de la Comisión para la Igualdad de la Mujer del distrito Les Corts-Pedralbes de Barcelona.

http://saludycomunicacion.wordpress.com/page/2/

Sin embargo, el interés por el impacto del género en la dirección y control de gestión es relativamente  nuevo, remontándose los primeros estudios a principios de los 70 en USA, aún en el siglo XXI una de las paradojas en el mundo de los negocios es que las mujeres siguen todavía en una situación de ostracismo.
Mientras que el sexo femenino constituye cerca del 45% de la fuerza laboral de Europa, solo ocupa un escaso 20% de las posiciones de gestión y dirección.
Así, las empresas que miran hacia el futuro, deberían incorporar objetivos y estrategias específicos para garantizar que las mujeres tienen la posición y la autoridad apropiadas en la estructura organizativa y de dirección.
Grimwood y Popplestone (1993) definen el estilo de gestión de las mujeres como abierto, no competitivo, centrado en la persona, flexible, comunicativo y persuasivo. Este estilo  ha sido calificado de “socioexpresivo” porque cuida la relación personal con los subordinados y fomenta un buen ambiente de trabajo, en contraste, el masculino se ha descrito como instrumental y basado en el mando.
A pesar del aumento del número de mujeres presentes en la profesión médica y de la mayor participación de éstas en puestos de responsabilidad y toma de decisiones en los últimos años, los datos disponibles –escasos para España, y más abundantes para otros países europeos y occidentales– sugieren que existen desigualdades de género dentro de la profesión y del campo de la salud pública.
Las sociedades profesionales y los órganos de expresión deben impulsar activamente la incorporación de mujeres a los órganos de gestión y toma de decisiones, con la utilización de medios eficaces para ello, y cuestionar y modificar las formas habituales de cooptación y usos de los tiempos para favorecerlo.

Aún con todos estos datos y demostrado que los valores femeninos son iguales de válidos que los masculinos en cuanto a cuestiones de responsabilidad profesional se refiere, personajes como Joseph Ackermann, presidente del Deutsche Bank, en una entrevista en la que le preguntaban por el actual debate sobre si Alemania debe establecer una cuota femenina en las direcciones de las empresas, este individuo afirma que «No hay ninguna mujer en el comité ejecutivo del Deutsche Bank, pero espero que un día u otro la dirección sea más bonita y con más colorido gracias a la integración de mujeres» con este tipo de comentarios, ¿podemos tener alguna esperanza en que la situación laboral de las mujeres llegue alguna vez a estar a la altura de la del sexo masculino?

Teniendo en cuenta que la femenización de las aulas está llegando a todas las profesiones, hay más mujeres que hombres con formación universitaria, que el 45% de los médicos y el 31% de los economistas son mujeres, aunque los obstáculos sociales frenen el ascenso, a la sociedad no le quedará más opciones, y las mujeres tendrán que ocupar el lugar que le corresponde.

«Las batallas contra las mujeres son las únicas que se ganan huyendo «
(Napoleón)