Gestión en Japón

Publicado: 1 abril, 2011 en Uncategorized

Queríamos compartir con nuestros visitantes un video de lo ocurrido en el terremoto de Japón y nos gustaría saber su opinión acerca de la gestión que se hizo en el país.

 

-ElianaMD-

Are you a micromanager?

Publicado: 29 marzo, 2011 en Uncategorized
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When we talk about micromanagers, we all knowingly nod our head in remembrance and understanding of how frustrating, limiting and disenchanting it is working in a micromanaged environment. We can all easily point out the flaws and criticise how we were micromanaged. But can we turn the mirror and identify these traits in ourselves when we step into a management role, and stop the damage before it’s too late.

How do we identify if we are a micromanager?

MINDTOOLs suggests the following list. Are you guilty of one of these?

 

Or do you identify with this scenario?

“Micromanagers often affirm the value of their approach with a simple experiment: They give an employee an assignment, and then disappear until the deadline. Is this employee likely to excel when given free rein?

Possibly – if the worker has exceptional confidence in his abilities. Under micromanagement, however, most workers become timid and tentative – possibly even paralyzed. “No matter what I do,” such a worker might think to himself, “It won’t be good enough.” Then one of two things will happen: Either the worker will ask the manager for guidance before the deadline, or he will forge ahead, but come up with an inadequate result.

In either case, the micromanager will interpret the result of his experiment as proof that, without his constant intervention, his people will flounder or fail.”

This then brings up the next question.

How can one avoid micromanagement, or make change?

As mentioned in MINDTOOLS

Part of being a good manager, one often lost on those of the micro variety, is listening. Managers fail to listen when they forget their employees have important insights – and people who don’t feel listened to become disengaged.

 

Businessweek Review uses the “Prep-Do-Review” tool

Each task is divided into 3 parts: Preparation, performance of task and subsequent review of the outcome. Depending on expertise of staff, a manager should be more or less in the prep and Do stages or with expert staff not be involved in the performance of the task.

However should maintain involvement of review whether outcome was a success or failure so the team can learn from both. By maintaining communication and involvement and correct stages of the task one maintains communication with staff without intruding on their work. This certainly seems like a valuable tool in management.

However, the first step is self-evaluation in our managerial style and identifying the traits which may be doing more harm than good to the relationship with staff.

We all need to learn to look in the mirror and analyze critically.

 

Related blog:

http://www.codinghorror.com/blog/2009/01/are-you-creating-micromanagement-zombies.html

— MT —

El P4P VIENE PARA QUEDARSE…

Publicado: 28 marzo, 2011 en Uncategorized
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“Bienaventurado el que tiene talento y dinero, porque empleará bien este último”

– Menandro de Atenas. Dramaturgo griego –

El pago por resultados y los incentivos económicos, son en la actualidad un tema que está en amplio debate y que afecta en mayor o menor grado a los gerentes y resto de profesionales de nuestro Sistema Nacional de Salud.

A propósito de ello, Juan Gérvas y Salvador Peiró realizan dos interesantes revisiones sistemáticas sobre el Pago Por Desempeño (Pay for PerformanceP4P).

El concepto de “pago por calidad” reúne un conjunto de diferentes estrategias que intentan estimular la mejora de la calidad asistencial remunerando a los proveedores de atención sanitaria según sus resultados en el cumplimiento de objetivos de productividad predefinidos.

El P4P ha venido para quedarse, a pesar de sus posibles limitaciones éticas y prácticas, puesto que hasta el momento no hay una forma de pago ideal y parece la solución menos mala para contener el gasto sin perjudicar la calidad asistencial. De este modo, desde que empezó en Australia en 1994 se ha extendido y establecido en el resto de países occidentales. No se trata de un simple pago por acto, sino por acto hecho de acuerdo a ciertas normas preestablecidas.

El P4P no ha tenido una mala acogida profesional,  aunque con ello se intente “forzar” el acto médico desde la desconfianza política, resultando paradójico que siendo los peor valorados socialmente son los que dictaminan la forma de trabajo de los médicos, los cuales están mucho mejor reconocidos.

Cabe destacar en la amplia revisión bibliográfica de los autores: que se prevé un aumento del P4P en el futuro, que aunque pueda dar lugar a efectos adversos como el aumento de las cascadas diagnóstico-terapéuticas innecesarias y por ello se pida cierta precaución desde el colectivo médico español, pueda ser la herramienta que haga recuperar el atractivo clínico para el médico asistencial. Además, es valorado positivamente por los médicos generales ingleses que lo asocian a trabajar menos y mejor, con más satisfacción y mayor ganancia económica. Es decir, por ahora parece que está bien visto desde las “trincheras” asistenciales como método eficaz para mejorar procesos específicos y a la vez aumentar los ingresos económicos de médicos y enfermeras. Otro punto a favor sería que parte del trabajo para “dejar rastro” y así cobrar los incentivos, puede ser hecho por personal auxiliar lo que permite al médico centrarse en tareas más complejas y por consiguiente una mayor satisfacción.

La reflexión clave a tener en cuenta es si todo ello…

¿Tendrá realmente un impacto favorable y evaluable en la salud de los pacientes?

 

 

– Elektra –

LOS RETOS DE UNA GESTIÓN HUMANISTA

Publicado: 26 marzo, 2011 en Uncategorized
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ciencia y humanismo han de ser un brazo y no un muro que separa razón y sentimiento”—Pablo Picaso.

La política sanitaria no siempre se planifica con criterios éticos. Los propios médicos, muchas veces, se encuentran en tensión entre dos estilos de ejercicio, uno gobernado por los valores y su concreción en las normas morales de compromiso con el paciente, y otro dictado por criterios políticos economicistas, o incluso por los propios intereses egoístas o corporativos, que se concretan en normas de gestión ajenas al mundo de los valores.

El hombre de Vitruvio. Leonardo Da Vinci

El humanismo es una postura filosófica que sitúa al hombre y los valores humanos por encima de los demás valores, por tanto, parece recomendable suscitar una reflexión que culmine con la manifestación explícita de estos valores para orientar, posteriormente, la actividad institucional hacia ellos. Si el sistema sanitario está centrado en conseguir la salud del paciente, un objetivo prioritario tendrá que ser la humanización de la asistencia frente a la cosificación de la misma a la que abocan algunos criterios de gestión que ignoran el mundo de la ética; Esto es, si la una de las metas de la sanidad es el paciente como eje del sistema sanitario, habría que identificar mediante reflexión conjunta entre líderes clínicos y gestores otros factores que implícitamente modulan la labor cotidiana.

En la empresa sanitaria existen dos tipos de clientes. El externo que es cualquier ciudadano y el interno que son los profesionales que trabajan en dicha empresa. Humanizar la atención al cliente externo es un tema sobre el que se han escrito ríos de tinta, pero ¿qué ocurre con la humanización del cliente interno, del profesional? En este caso, el profesional debe percibir en manera explícita el respeto por su actividad, con condiciones de espacio físico y características de población asignada tales que le permitan un ejercicio ajustado a su cualificación y con un mínimo de calidad.

En cualquier otro caso, aunque es posible que se esté mejorando la eficiencia del sistema, se potencia la fatiga mental de los profesionales y se desvaloriza su actividad, así que, cuando no se cumple este reconocimiento previo, se está deshumanizando la medicina en relación al cliente interno que es el profesional.

Por tanto Gestión sanitaria y práctica de la medicina tendrían que verse siempre como dos niveles complementarios de actuación. Su nexo de unión está en la identidad que proporcionan los valores compartidos por ambos mundos y es el gestor el encargado del equilibrio de la balanza sin olvidarse que en este tipo de organizaciones no debería desvincularse nunca el compromiso social de las decisiones meramente económicas, ni de qué “la evidencia es la más decisiva demostración”(Cicerón).

 

GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. SÍNTESIS.

Publicado: 23 marzo, 2011 en Uncategorized
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El tomar apuntes, hacer síntesis y resúmenes siempre me han ayudado no solamente a familiarizar con los temas que me interesan sino también a tenerlos en memoria. Y haciéndolo con otros temas cuanto más con el de GESTIÓN SANITARIA, con el que quien más quien menos, después del curso, en donde esté, la GESTION le hará falta.

El fruto del trabajo es desde el primer día del curso hasta hoy. También mi lectura independiente influye en ello.

La buena gestión de organizaciones es esencial para la mejora. Un buen sistema de gestión de equipos y liderazgo considera que el producto obtenido es el resultado común de todos los miembros de equipo. Para que una organización sea capaz de tener buenos resultados debe disponerse de un grupo de profesionales, perfectamente liderado, con un único objetivo común manifestado en:

A.-Una manera de considerar un problema, a partir de la cual planifican actividades para resolver ese problema.

B.-Una ejecución pertinente de los planes de actividades elaborados.

C.-Una evaluación de los planes de actividades y su ejecución para verificar si han sido ejecutados adecuadamente y si los resultados obtenidos coinciden con los objetivos.

D.-Unos resultados, que, con la ayuda de los indicadores, permitan tomar decisiones de mejora de la organización.

Esta síntesis está hecha por una persona y se suele decir que una cabeza es buena para trabajar y si son dos, tres, cuatro… mejor; Por lo que cualquier sugerencia, comentario y crítica constructiva serán bien acogidos.

-Mad-

El dinero ¿a quién motiva?

Publicado: 22 marzo, 2011 en Uncategorized
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En una de nuestras entradas anteriores hablábamos de incentivos financieros como efecto motivador, pero la motivación tanto de médicos como de gerentes ¿se puede circunscribir al mero incentivo monetario o el motivo debe ser entendido como algo diferente?

Por motivación entendemos la disposición a emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual.

El incentivo es externo a la persona y su relación con el trabajo, mientras que el motivo si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo más probable es que sea creado por el propio individuo.

Según Herzberg los factores extrínsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfacción, se vinculan a la relación empresa-empleado, en tanto los factores intrínsecos son propios de la persona, generan motivación y satisfacción laboral, se vinculan a  las posibilidades de logro, status, reconocimiento.

Respecto a los incentivos monetarios hay quienes sostienen que se trata de un tipo de recompensa que no motiva a trabajar mejor, sino que actúa como condicionador del comportamiento del empleado, el dinero solamente podría motivar a quienes ya están motivados, es necesario que la retribución monetaria se acompañe de incentivos no monetarios.

Así se desprende del ranking de las 25 mejores empresas para trabajar en España de 2010,elegidas por sus plantillas como las compañías que mejor tratan a sus empleados, elaborado por el instituto de origen estadounidense Great Place to Work. Algunas de las conclusiones que se desprenden del informe reflejan por orden de prioridad la flexibilización de su horario laboral cuando lo necesiten, y el cumplimiento de las promesas de sus directivos. Lo mejor de las empresas es la seguridad de las mismas, la igualdad de oportunidades y el trato justo.

¿Podemos trasladar estos aspectos a las organizaciones sanitarias?

Actualmente los políticos y los gestores tienen que identificar y aplicar una combinación de incentivos financieros y no financieros que contribuya a alcanzar los objetivos de política general relacionados con la contratación y la retención. Se precisa un mayor compromiso y voluntad política y una financiación de los incentivos mejor dirigida y orientada.

Un trabajador motivado se traduce en mayor eficiencia y menor rotación y, consecuentemente, rentabilidad y competitividad. Estas medidas también son fundamentales para atraer y retener al talento, un bien escaso en las organizaciones. El sueldo ya no es lo esencial, aspectos como la flexibilidad horaria y posibilidades de desarrollo, participación en la toma de decisiones, grado de implicación y consideración de las opiniones de los trabajadores, se están volviendo determinantes.

La historia del bambú japonés

No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante. También es obvio que quien cultiva la tierra no se impacienta frente a la semilla sembrada.

Hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo transforma en no apto para impacientes.

Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad,no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto que, un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas infértiles.

Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de sólo seis semanas la planta de bambú crece ¡mas de 30 metros! ¿Tardó sólo seis semanas en crecer? No, la verdad es que se tomó siete años y seis semanas en desarrollarse.

Este bambú estaba generando un complejo sistema de raíces que le permitirían sostener el crecimiento.

Sin embargo, en la vida cotidiana,muchas veces queremos encontrar soluciones rápidas y triunfos apresurados, sin entender que el éxito es simplemente resultado del crecimiento interno y que éste requiere tiempo.

En muchas ocasiones estaremos frente a situaciones en las que creemos que nada está sucediendo.

En esos momentos, recordar el ciclo de maduración del bambú japonés.

Si no consigues lo que anhelas, no desesperes… quizá sólo estés echando raíces…


-Athenea-

La cultura de la culpa

Publicado: 21 marzo, 2011 en Uncategorized
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“Errar es humano, pero mas lo es culpar de ello a otros” -Baltasar Gracián-

Después de haber sido testigos del devastador terremoto-tsunami que azoto a Japón el pasado 11 de Marzo, dejando a una gran cantidad de la población sin vivienda y recursos básicos, era imposible pensar que algo más les podía pasar. Sin embargo, las explosiones de los reactores y la fuga de radiación de las plantas nucleares no se hicieron esperar, creando pánico a nivel mundial al recordar el accidente ocurrido en Chernobyl hace ya 25 años. Pero a pesar de haber sido golpeados en poco tiempo por 3 catástrofes una detrás de la otra, los Japoneses han dejado impresionados a todo el mundo por la forma en como están manejando esta crisis, demostrando rasgos sobresalientes de su cultura como el honor, obligación y búsqueda del bien colectivo sobre el individual. Una diferencia abismal con la cultura occidental donde prima el individualismo y la cultura de la culpa.

Pero cómo se define la cultura de la culpa??

Básicamente es la manera como se manejan los errores cometidos por la falta de trabajo en equipo, lo que conlleva a la búsqueda y castigo del culpable y también al hecho de no asumir que todos en el grupo tienen un grado de responsabilidad frente a los errores. Es así, que con este enfoque de trabajo egoísta que se practica en muchos de nuestros países occidentales, todavía se estaría buscando al culpable por no haber informado a tiempo de estas catástrofes y los instintos de supervivencia incrementarían el caos ya existente. Y que decir de la forma en que los trabajadores de las plantas nucleares y bomberos arriesgan su vida para salvaguardar la seguridad de los habitantes, no sólo es un acto heroíco sino completamente altruista, pero por sobre todo es un trabajo organizado y en equipo.

Todos estos hechos me hicieron pensar si existe una cultura de seguridad de los cuidados de salud, y me encontré con una página del Centro Médico de la Universidad de Duke, donde hacen una recapitulación muy didáctica de seis aspectos fundamentales en relación a este tema. Los autores mencionan a la evaluación de la cultura y al trabajo en equipo como los dos primeros puntos en relación a la seguridad, sin embargo al recordar como funcionan nuestros sistemas de salud y la mentalidad de los trabajadores sanitarios, esta cultura de seguridad no va a poder implementarse fácilmente. La idea de búsqueda de culpables debería cambiarse por la de aprendizaje de errores y aceptación de los mismos como parte de la condición humana, y mirar al trabajo en equipo como una fuente constante de comunicación, aprendizaje y por sobre todo para compartir los riesgos y evitar que se presente un error.

Pero como vamos a llegar a crear esta cultura utópica cuando los trabajadores de la salud viven transfiriendo la culpabilidad entre ellos (médico-enfermera, enfermera-médico, médico-médico, etc), también el hecho de creerse infalibles y el momento en que ocurre un error el miedo a las represalias es mucho más grande que el deseo de denunciar mal praxis y  principalmente creo que hay una pérdida del horizonte en el objetivo de las organizaciones de salud, y ya no es la de mantener sanos y salvos a los pacientes evitando cualquier error que pueda afectar su vida. En este video las estadísticas expuestas son alarmantes, lo que demuestra como la industria médica se ha quedado rezagada en aspectos de seguridad, teniendo que recurrir a las experiencias de industrias como la aeroespacial.

Entonces me pregunto donde quedo el juramento hipocrático de “Primum non nocere”? O se cambia el juramento o se cambia la mentalidad de los médicos y sistema de salud, espero que la segunda respuesta llegue mucho más rápido y que esta crisis que ocurrió en Japón nos permita reflexionar  la importancia de dejar a un lado el individualismo por la búsqueda de un mayor beneficio colectivo.

“Los médicos son los más felices de los hombres: los éxitos que puedan tener son proclamados por el mundo entero, mientras que sus errores los cubre la tierra” – Anónimo

-ElianaMD-